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7?10—13?榮達(dá)集團(tuán)以“固本興新 物心幸福”為主題在南昌總部大會(huì)議室召開集團(tuán)2024年半年度經(jīng)營(yíng)工作會(huì)及“四五”戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，集團(tuán)董事長(zhǎng)、董事長(zhǎng)助理、財(cái)務(wù)中心總監(jiān)、各子公司總經(jīng)理、職能中心負(fù)責(zé)人、事業(yè)部/分公司“三駕馬車”、小組長(zhǎng)等管理人員出席會(huì)議，回顧上半年的經(jīng)營(yíng)成果，部署下半年重點(diǎn)工作，共商“四五”發(fā)展大計(jì)。

往之不諫 來(lái)者可追

會(huì)議開始由董助王明標(biāo)作《榮達(dá)集團(tuán)2024半年度工作總結(jié)及下半年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》匯報(bào)。

上半年經(jīng)營(yíng)成果回顧：

上半年受外部經(jīng)濟(jì)蕭條和內(nèi)部人均效能不足的影響，上半年集團(tuán)預(yù)定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成不理想，為此，集團(tuán)圍繞2024年四大經(jīng)營(yíng)方針執(zhí)行情況進(jìn)行了分析與檢討。

在哲學(xué)共有上，百場(chǎng)使命宣講、讀書打卡、積分制管理、中前臺(tái)賦能等方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但哲學(xué)共有仍處于知識(shí)階段，未層層滲透至每個(gè)員工的內(nèi)心深處，達(dá)成共識(shí)推進(jìn)目標(biāo)管理的“一表到底”。  

在創(chuàng)新發(fā)展上，兩大子公司聚焦主戰(zhàn)場(chǎng)，安裝公司把握國(guó)家戰(zhàn)略重點(diǎn)和投資方向，進(jìn)一步拓展全國(guó)五大戰(zhàn)區(qū)發(fā)展，簽約三亞國(guó)康、三亞大唐電力、合肥軌道7號(hào)線等新質(zhì)項(xiàng)目。技術(shù)公司啟動(dòng)榮達(dá)智慧消防平臺(tái)建設(shè)，深耕江西市場(chǎng)，裂變2家分公司，儲(chǔ)備3家分公司，市場(chǎng)份額保持穩(wěn)定。但新質(zhì)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新未有實(shí)質(zhì)進(jìn)展，大客戶拓展未突破，四單管理、鎖點(diǎn)管理體系未落地。

在精益運(yùn)營(yíng)上，持續(xù)推進(jìn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系化建設(shè)，加強(qiáng)前、中、后臺(tái)建設(shè)，建立目標(biāo)“一表到底”管理模式，人人頭上有指標(biāo)，推動(dòng)M3系統(tǒng)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，多渠道降低融資及稅務(wù)成本。但前臺(tái)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)交付的三駕馬車的體系化建設(shè)滯后，前中后三臺(tái)未形成力出一孔。

在先人后事上，未形成利出一孔，個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)與組織目標(biāo)未統(tǒng)一，人均效能低，高維人才引進(jìn)不堅(jiān)決，酬激勵(lì)未向奮斗者傾斜，薪酬管理量化指標(biāo)不足，未建立以崗定薪、以級(jí)定薪的標(biāo)準(zhǔn)，非物質(zhì)榮譽(yù)激勵(lì)體系未建立。

下半年目標(biāo)達(dá)成舉措：

下半年集團(tuán)上下將以人均效能的提升為抓手，以經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)、交付三個(gè)三駕馬車的體系建立為依托，勢(shì)必達(dá)成24年預(yù)定目標(biāo)。

在哲學(xué)共有上，多渠道、多維度地加強(qiáng)榮達(dá)品牌建設(shè)，推進(jìn)員工、客戶幸福體系建設(shè)，成立榮達(dá)幸福基金，建立榮達(dá)榮譽(yù)體系。

在創(chuàng)新發(fā)展上，制定“四五”規(guī)劃，戰(zhàn)略管理工具與25年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作相結(jié)合，建立基層組織的市場(chǎng)開發(fā)三駕馬車，拓展新質(zhì)業(yè)務(wù)，以四單管理為抓手，壓實(shí)全員營(yíng)銷。

在精益運(yùn)營(yíng)上，進(jìn)一步推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)體系化建設(shè)，中、前臺(tái)分別建立運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、交付三駕馬車，日、周、月經(jīng)營(yíng)會(huì)改良改善，圍繞“一表到底”開好經(jīng)營(yíng)工作會(huì)。回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，建立各業(yè)務(wù)單元、獨(dú)立核算組織的經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表，統(tǒng)一實(shí)施經(jīng)營(yíng)報(bào)表管理。中臺(tái)制作炮彈，建立呼喚炮火機(jī)制向前臺(tái)輸送炮彈，全力支持一線的發(fā)展。

在先人后事上，精兵強(qiáng)將，開展人員優(yōu)化的同時(shí)引進(jìn)高維人才，個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，制定“四五”人才發(fā)展策略，建立導(dǎo)向奮斗者的薪酬激勵(lì)體系。

數(shù)字轉(zhuǎn)型 業(yè)財(cái)一體 

集團(tuán)財(cái)務(wù)半年度工作匯報(bào)：

財(cái)務(wù)總監(jiān)熊怡葵以嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、通俗易懂的角度詳就成本控制與優(yōu)化、稅務(wù)籌劃與合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部人員培訓(xùn)等上半年經(jīng)營(yíng)成果展開詳細(xì)的解讀。

同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)熊怡葵還明確做出了下半年的重點(diǎn)工作指示：深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的自動(dòng)化采集與分析，提高工作效率，減少人為錯(cuò)誤。成本控制策略優(yōu)化，進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制措施，尤其是在產(chǎn)值、材料費(fèi)、人工費(fèi)等方面探索新的成本節(jié)約途徑。同時(shí)，推行預(yù)算管理的精細(xì)化，實(shí)施更加靈活的成本控制策略。下半年，我們將以更加積極主動(dòng)的姿態(tài)，深化財(cái)務(wù)管理改革，強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制，提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，為公司的發(fā)展提供更加堅(jiān)實(shí)有力的財(cái)務(wù)支撐。我們相信，通過(guò)全體員工的共同努力，必將推動(dòng)公司在2024年取得更加輝煌的成就。

區(qū)域發(fā)展 進(jìn)軍國(guó)外

安裝公司半年度工作匯報(bào)：

安裝公司總經(jīng)理李雨芯多維度地分別就年初簽訂的軍令狀執(zhí)行狀況、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)指標(biāo)達(dá)成率（涵蓋業(yè)績(jī)、產(chǎn)值、回款以及結(jié)算）、精品工程的打造情況、員工的幸福指數(shù)、客戶的滿意度等上半年經(jīng)營(yíng)成果展開了詳細(xì)的匯報(bào)。

同時(shí)，李雨芯總經(jīng)理還明確做出了下半年的重點(diǎn)工作指示：針對(duì)下半年重點(diǎn)問(wèn)題改善清單舉行質(zhì)詢會(huì)議，致力于提升內(nèi)部人效，著力優(yōu)化組織建設(shè)，構(gòu)建以“事業(yè)部、市場(chǎng)、交付”為端口的三架馬車組織。此外，下半年公司還將積極拓展海外市場(chǎng)，開啟出海戰(zhàn)略，通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研、與國(guó)際伙伴合作等方式，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)在國(guó)際舞臺(tái)上嶄露頭角，從而強(qiáng)化組織架構(gòu)，助力公司蓬勃發(fā)展。

聚焦主戰(zhàn)場(chǎng) 穩(wěn)中前行

技術(shù)公司半年度工作匯報(bào)：

技術(shù)公司總經(jīng)理許棠熹分別從年初簽訂的軍令狀執(zhí)行情況、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)指標(biāo)達(dá)成率（業(yè)績(jī)、產(chǎn)值、回款、利潤(rùn)）、問(wèn)題改善清單等多方面展開匯報(bào)，并做出下半年重點(diǎn)工作指示：以“哲學(xué)共有”為方領(lǐng)，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一方向，樹立并挑戰(zhàn)高目標(biāo)。以“強(qiáng)組織”為抓手，劃分小組制，建立分公司、市場(chǎng)、交付等三駕馬車人員，配齊人、敢于拓、優(yōu)于成，為前臺(tái)輸送強(qiáng)而有力的炮彈。

各子單元匯報(bào) 

各中心、事業(yè)部/分公司匯報(bào)

打造具有哲學(xué)的數(shù)字化經(jīng)營(yíng) 

董事長(zhǎng)羅新榮針對(duì)為期兩天的半年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議做出最后總結(jié)并部署下半年兩家公司經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)：

安裝公司：

1、距離業(yè)績(jī)預(yù)定目標(biāo)達(dá)成還有一定的距離，大家一定要踩實(shí)業(yè)務(wù)7層邏輯打法，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理到市場(chǎng)中心到各事業(yè)部要形成完整的經(jīng)營(yíng)體系，才能達(dá)成我們的預(yù)定目標(biāo)。通過(guò)新質(zhì)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，我們重新布局，改變當(dāng)下情形。未來(lái)我們要形成平臺(tái)化的公司，集資源于一體的強(qiáng)大總部。大家要有決心干起來(lái)！

2、現(xiàn)金流如何保障？從以下幾個(gè)方面講解：①我們要承接高質(zhì)量的項(xiàng)目。②進(jìn)度款嚴(yán)格按照進(jìn)度節(jié)點(diǎn)支付。③歷史回款及結(jié)算形成推進(jìn)表，嚴(yán)格按推進(jìn)表進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，確定責(zé)任人。④按需購(gòu)買材料，不堆積庫(kù)存。⑤資產(chǎn)能變現(xiàn)就變現(xiàn)，減少資產(chǎn)負(fù)債率。⑥墊資項(xiàng)目需做專項(xiàng)方案，保障企業(yè)現(xiàn)金流更大化。⑦依據(jù)項(xiàng)目制定資金流轉(zhuǎn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)、總經(jīng)理等人員依據(jù)計(jì)劃做分線預(yù)控。⑧費(fèi)用更小化，人、物進(jìn)行盤點(diǎn)，哪些是沒必要花費(fèi)的堅(jiān)決優(yōu)化。⑨公司政策出臺(tái)，鼓勵(lì)大家購(gòu)買新能源車，節(jié)能環(huán)保低碳出行，對(duì)于購(gòu)買新能源車人員給予一定補(bǔ)貼。

3、所有的經(jīng)營(yíng)是建立在以哲學(xué)為基礎(chǔ)的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)。“以經(jīng)營(yíng)理念（使命）為驅(qū)動(dòng)——四五規(guī)劃（戰(zhàn)略地圖）——經(jīng)營(yíng)方針（總結(jié)上一年經(jīng)營(yíng)、當(dāng)年發(fā)展方向，10月發(fā)布）——年度計(jì)劃（含：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人才規(guī)劃、年度預(yù)算）——月度預(yù)定分解（業(yè)績(jī)篇、收入篇、管理篇各種具體的路徑、渠道、打法，月核算表）——月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)（預(yù)定數(shù)據(jù)達(dá)成差異問(wèn)題、改善，下月預(yù)定達(dá)成的路徑、方案、措施，擁有必須達(dá)成信念，學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)邏輯、思維、能力成長(zhǎng)，是鼓勵(lì)、團(tuán)隊(duì)加油站）——周總結(jié)、日復(fù)盤—完善月度經(jīng)營(yíng)循環(huán)和年度經(jīng)營(yíng)循環(huán)整個(gè)經(jīng)營(yíng)邏輯”。

4、新媒體組建及運(yùn)用：AI技術(shù)的運(yùn)用，提升效率的同時(shí)也是提升職能部門的能力，做高質(zhì)量的文章、方案、項(xiàng)目；新媒體的組建打造個(gè)人IP，推廣品牌，建立標(biāo)準(zhǔn)化，形成數(shù)字化平臺(tái)。靠?jī)?nèi)在自存的關(guān)系網(wǎng)，華麗轉(zhuǎn)型。

技術(shù)公司：

1、本次參會(huì)人員有總經(jīng)理、總工、市場(chǎng)經(jīng)理，尤其是小組長(zhǎng)的加入，希望大家通過(guò)會(huì)議了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況，相互萃取優(yōu)點(diǎn)。通過(guò)6月帶隊(duì)下沉賦能宣講，技術(shù)公司每個(gè)人都需建立個(gè)人目標(biāo)、成長(zhǎng)目標(biāo)、成就目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)設(shè)定到分公司目標(biāo)制定，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)分公司目標(biāo)，總經(jīng)理需把大家的物心雙幸福當(dāng)成使命去努力去做。

2、加強(qiáng)總部，發(fā)展基層組織。分公司是前臺(tái)，研發(fā)、發(fā)展屬于中臺(tái)。制定打法，激發(fā)人員業(yè)務(wù)的斗志；圍繞銷售更大化，費(fèi)用更小化的創(chuàng)新。發(fā)展中心：要為前臺(tái)及時(shí)輸送炮彈，建立市場(chǎng)體系，建立市場(chǎng)開拓，建立市場(chǎng)、分公司標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)體系。研發(fā)中心：新產(chǎn)品、新技術(shù)的交付能力的專項(xiàng)方案。從技術(shù)研發(fā)需要得到什么支持，與發(fā)展中心形成循環(huán)標(biāo)準(zhǔn)，后臺(tái)（人力中心、財(cái)務(wù)中心）；財(cái)務(wù)如何把透明化的經(jīng)營(yíng)體系，落實(shí)到分公司，財(cái)務(wù)如何保障分公司利潤(rùn)率，及時(shí)把款項(xiàng)支付兌現(xiàn)；人力服務(wù)好前臺(tái)、中臺(tái)，按照人事制度幫助研發(fā)中心、發(fā)展中心建立組織、人力的保障；幫助分公司建立人力搭建，提升人均產(chǎn)值。前臺(tái)是利潤(rùn)中心，開疆拓土；中臺(tái)制定標(biāo)準(zhǔn)輸送炮彈，后臺(tái)即服務(wù)于中臺(tái)、又服務(wù)前臺(tái)。從前臺(tái)－中臺(tái)－后臺(tái)；前臺(tái)（分公司強(qiáng)大）－大區(qū)區(qū)域平臺(tái)（裂變分公司）－集團(tuán)總部－后臺(tái)數(shù)據(jù)化管理；全部形成職業(yè)化的閉環(huán)管理。

3、創(chuàng)新發(fā)展：現(xiàn)在在做智慧消防板塊的業(yè)務(wù)，在開發(fā)新質(zhì)業(yè)務(wù)的同時(shí)原有的業(yè)務(wù)也要開拓。在技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，市場(chǎng)部、研發(fā)中心需協(xié)助分公司把智慧消防平臺(tái)與在營(yíng)客戶數(shù)量打通到平臺(tái)。

4、制定高目標(biāo)，為什么要達(dá)成高目標(biāo)？羅總承諾分公司下半年三項(xiàng)指標(biāo)：業(yè)績(jī)、回款、利潤(rùn)均達(dá)到90%及以上，羅總獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)理（由集團(tuán)會(huì)后出臺(tái)實(shí)施細(xì)則：目標(biāo)分級(jí)，一一對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)新能源汽車）；財(cái)務(wù)把控不能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虛假數(shù)字，如果經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)造假，一經(jīng)核實(shí)財(cái)務(wù)及相關(guān)分公司總經(jīng)理做開除處理。